Система менеджменту якості у питаннях та відповідях.

Ми продовжуємо цикл статей «Система менеджменту якості у питаннях та відповідях». Система менеджменту якості (далі - СМЯ) - це одна з форм втілення концепції TQM. Незважаючи на солідний вік концепції (вона з'явилася в 50-ті роки минулого століття), в Росії лише деякі підприємства свідомо застосовують СУЯ у своїй діяльності. Більшість російських керівників не розуміють, про що йдеться і яку користь можна отримати від СМЯ. У циклі статей ми спробуємо пояснити, що таке СМЯ і в чому її відмінність від систем управління, що застосовуються в організаціях. Для більшої наочності розповідь побудована у формі запитань та відповідей. У цій статті обговорюються питання відповідальності за менеджмент якості, стандартів та побудови ефективної системи менеджменту якості.

Які стандарти є у сфері менеджменту якості?

До переліку стандартів СМЯ входять:

• ISO 9000:2005 Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary та аналогічний йому ДОСР Р ISO 9000:2008 «Системи менеджменту якості. Основні положення та словник», що містить словник термінів, пов'язаних із системою менеджменту якості, зведення принципів менеджменту якості;
• ISO 9001:2008 Quality Management Systems — Requirements та аналогічний йому ДСТУ ISO 9001-2008 «Системи менеджменту якості. Вимоги» - це набір вимог до системи управління організацією, сформований на основі західних ринкових уявлень про те, як потрібно керувати організацією;
• ISO 9004:2009 «Managing for the Sustained Success of an Organization - A Quality Management Approach» та аналогічний йому ДСТУ ISO 9004-2010 «Менеджмент для досягнення сталого успіху організації. Підхід на основі менеджменту якості», який містить посібник з досягнення стійкого успіху будь-якою організацією у складному, вимогливому та постійно змінюваному середовищі шляхом використання менеджменту якості та деякі інші.

Перша версія системи стандартів серії ISO 9000 була розроблена у 1987 році. В її основу ліг стандарт Британської організації зі стандартизації BS 5750, який, у свою чергу, бере початок в американських стандартах якості на готову продукцію MIL-Q-9A58, прийнятих у 1959 Міністерством оборони США. Ці стандарти вимагали наявності системи забезпечення якості підрядників Пентагону.

ISO 9001 містить мінімальний набір вимог до організації системи управління. За цим стандартом можна сертифікувати і навчальний заклад, і промислове підприємство. Багато галузей (авіаційна, автомобільна, залізнична, харчова та ін.) створили на базі ІСО 9001 свої, набагато більш розвинені та жорсткі стандарти. В основному це галузі, де потрібна висока безпека та надійність. Приклади:

• AS/EN/JIS Q 9100 Система управління якістю в авіаційній промисловості;
• ГОСТ Р 51814.1-2004 (ISO/TS 16949:2002) Системи управління якістю в автомобілебудуванні;
• ISO/TS 29001 Системи управління якістю для нафтової, нафтохімічної та газової промисловостей;
• СТО ГАЗПРОМ 9001-2006 Системи управління якістю. Вимоги;
• ГОСТ РВ 15.002-2003 УРПП. Військова техніка. Системи управління якістю. Загальні вимоги;
• IRIS (International Railway Industry Standard) Міжнародний стандарт залізничної промисловості та ін.

Щоб зрозуміти яке місце вони займають, проведу аналогію з російською системою освіти. Якщо стандарт ISO 9001 – це середня школа, то стандарти, розроблені на його основі, – це вже вузи (рис. 2). Звичайно, перескакувати через «середню школу» не рекомендується.

Рис.2. Стандарти в галузі управління якістю та система менеджменту якості компанії.

Хто відповідає за якість для підприємства?

Якість починається з правильного визначення ринкової ніші (маркетинг), потім йде конструкція та технологія (підготовка виробництва), далі - якість виготовлення (виробництво) і, нарешті, продаж та сервіс. Побіжного погляду на цей ланцюжок достатньо, щоб сказати: це процеси, за які відповідає найвище керівництво.

Відома формула Демінга «98/2» означає, що дефекти виробів, робіт чи послуг на 98 % залежать немає від робочих, як від системи управління, і вони визначаються властивими їй недоліками. З формули слід, що карати пересічних працівників як безглуздо, а й згубно для підприємства. Безглуздо, тому що покаранням ми усунемо лише 2 % причин дефектів, а решта навіть не буде порушена. Згубно, тому що через страх спотворюється та ховається інформація, проблеми заганяються всередину і не вирішуються роками.

Вищий менеджмент частина не розуміє, чому він повинен взяти на себе відповідальність за вирішення 98% проблем якості, і всіляко чинить опір цьому. Розробляються різні системи покарань для працівників, тягар витрат за шлюб перекладається на підрозділи, а вищі керівники та перша особа залишаються осторонь.

СМК таки вимагає від менеджменту забезпечити якість продукції, побудувавши правильно системи процесів і безперервно вдосконалюючи їх. Інакше висловлюючись, відповідальність за якість лежить на власниках всіх процесів, що перебувають під управлінням СУЯ, і насамперед — на керівника підприємства.

Тобто очолювати СМК має керівник організації. Цьому відведено цілий розділ стандарту ДСТУ ISO 9001:2008 «Системи менеджменту якості. Вимоги» - «5. Відповідальність керівництва», причому мають на увазі вище керівництво. Тільки в цьому випадку СМЯ буде результативною.

Вище керівництво має аналізувати через заплановані інтервали часу систему управління якістю організації з метою забезпечення її постійної придатності, достатності та результативності 5 .

Тоді навіщо потрібний директор з якості?

Директор з якості виконує делеговану керівником підприємства функцію з організації та систематизації управління підприємством, звільняючи свого начальника від суттєвої частки плинності. Директор з якості стоїть над потоком створення споживчої цінності у компанії та координує процес її створення, регламентуючи та оптимізуючи вже існуючу поточну діяльність 7 .

У стандарті навіть є відповідне поняття – представник керівництва. Виходячи з цього, директор з якості (який, як правило, є представником керівництва) підпорядковується першій особі організації. Тому на заході завжди дивуються, коли дізнаються, що на наших підприємствах функції директора з якості покладаються на начальника ВТК чи головного метролога. Зазвичай в іноземних компаніях цю функцію виконує Chief Process Officer (CPO, директор з процесів).

Згадаймо 14-й принцип Демінга (див. довідку), в якому йдеться: «Створіть у вищому керівництві деяку структуру, яка щодня даватиме імпульс на просування розглянутих тринадцяти пунктів. ». Це і є служба директора з якості (або процесів).

Грунтуючись на рис. 3, сформулюю вимоги до складу спеціалістів служби менеджменту якості:

• спеціаліст з управління проектами;
• спеціаліст з аналізу та вдосконалення процесів;
• спеціаліст з розробки документації та внутрішнім аудитам;

Крім того, необхідний спеціаліст з управління персоналом, оскільки багато проблем процесів лежать у сфері взаємин людей.

Мал. 2. Взаємодія областей управління, що належать до менеджменту якості.

Мал. 3. Ілюстрація відмінностей між менеджментом якості та контролем якості.

А як же контроль якості продукції, ВТК?

Це зовсім інша, хоч і не менш важлива сфера. Контроль якості - це частина будь-якого процесу, наприклад, виробництва чи закупівель. СМК стоїть над процесами і досягає якості продукції іншими засобами: шляхом контролю якості процесів за допомогою внутрішніх та зовнішніх аудитів, розрахунку KPI. Повідомлення про шлюб для СМЯ лише «дзвінок»: дефект міг виникнути не на кінцевій операції, а в будь-якій ланці ланцюжка. Завдання СУЯ дійти до причин і намітити заходи щодо усунення недоліків. Можливо, треба поміняти постачальника, чи конструкцію вузла, чи технологію, — аж до розробки нового проекту з модернізації виробництва. Результатом такого аналізу стануть поточні заходи щодо якості та великі інвестиційні проекти.

Зауважте, що, на думку Демінга, контроль якості — надмірна функція.Якість має бути вбудована в продукцію та процес (принцип 3, див. врізання). На жаль, більшість російських підприємств, орієнтованих фізичну працю, контроль якості - найважливіший елемент процесу виробництва. Найчастіше контролер ВТК замінює собою майстра ділянки, вказуючи робітнику, як той повинен виконувати ту чи іншу операцію. По суті виходить, що, крім контролерів ВТК, інших осіб, зацікавлених як продукція, і немає. Всім іншим потрібні «штуки» (а простіше, гроші).

Таким чином, контролер ВТК залишається незамінним учасником виробничого процесу. Більше того, його можна віднести до організаторів виробництва (тобто виконує не лише функції «Check», а й «Do»). Переведення робітників на самоконтроль (особисте тавро) у більшості випадків не дає ефекту, оскільки доплата за особисте тавро набагато нижча, ніж за деталі зі шлюбом (може проскочити або продавлять при дефіциті). Зменшити кількість контролерів сьогодні можна, лише застосувавши технології роботи, що запобігають появі шлюбу.

Як побудувати СМЯ, що приносить реальну користь?

Усі підприємства починають однаково: був потрібний сертифікат для участі в тендерах, та й просто для постачання споживачеві. Вони шукають можливості, щоб швидше та дешевше отримати сертифікат. І спосіб завжди є. Щоб отримати сертифікат, зазвичай створюється обсяг необхідної документації (власними силами або із залученням консультанта). Ця документація чомусь і називається "системою менеджменту якості". Дуже швидко вона відстає від життя, бо нею ніхто не користується. Така СМЯ існує у відриві від реальних процесів і сприймається як неминуче зло чи данина моді.А якщо так, то витрати на СМЯ - це не вкладення у вдосконалення бізнесу, а непродуктивні витрати, і їх потрібно скорочувати.

Щоб СМЯ принесла користь, потрібно зробити кілька кроків. Перший крок, який потрібно зробити, це централізувати розробку документації, що відноситься до процесів. Слід виробити чіткі вимоги до документів: вони повинні містити необхідний та достатній мінімум інформації, бути придатними для швидкого внесення змін. Змінені документи потрібно швидко доводити до виконавців. Не повинно бути документів процесного характеру (регламентів, положень) поза СМЯ, тому що тільки в цьому випадку можна забезпечити достатній рівень координації всіх служб. Крім того, треба правильно визначити процеси та сформулювати цілі в галузі якості (про це йтиметься в наступних статтях циклу).

Другий крок – це неформальний внутрішній аудит. Недостатньо розробити документацію, потрібно забезпечити її виконання, що за нашого ставлення до правил є непростим завданням. Аудит повинен перевіряти, чи виконується те, що ми написали, і якщо ні, робити коригувальні та запобіжні дії. Він має бути активним, а не просто констатувати невідповідності. Аудити повинні призводити до безперервного вдосконалення процесів та продукції – це також вимога стандарту.

Третій крок - відразу після отримання сертифіката реалізувати будь-які заходи чи проекти, пов'язані з якістю продукції. Це необхідно, щоб у працівників не склалося уявлення, ніби СМЯ - лише папір. Наприклад, це можуть бути статистичні методи управління якістю. Важливо, щоб щось реально змінилося у виробництві, тоді не з'явиться сумнівів у користі СУЯ.

Чи має СМЯ економічний ефект?

Має, та його важко підрахувати. Вкладення в СМЯ - це вкладення в систему управління організацією. Удосконалення виробництва (наприклад, впровадження нового устаткування) легко обчислюється. На жаль, у разі вдосконалення систем управління немає відповідних методик, але можна зрозуміти джерела економії.

Вартість бізнесу – це вартість активів плюс-мінус вартість (цінність) системи менеджменту. Іншими словами, компанія з побудованими процесами та поставленим регулярним менеджментом коштує більше, ніж просто сума її активів. Ефективність системи менеджменту може бути виражена через системну ефективність і операційну ефективність.

Системна ефективність (managerial effectiveness) залежить від цього, наскільки раціонально організовано управління (набір процесів, оргструктура). Від правильної побудови процесів залежить якість продукції, терміни освоєння нового виробу (послуги).

Операційна ефективність (management efficiency) - це відношення кінцевих результатів діяльності організації до витрат на функціонування апарату управління.

За існуючими на сьогодні економічними моделями розрахувати ефективність системи управління неможливо. Нові економічні теорії поруч із виробничими витратами допускають існування інших видів витрат. Інтегральні витрати організації включають трансформаційні (виробничі) витрати, пов'язані з реалізацією технології, і трансакційні витрати, пов'язані з взаємовідносинами людей і неповнотою інформації. Останні, своєю чергою, поділяються на зовнішні, пов'язані із здійсненням трансакцій над ринком і внутрішні, пов'язані з розподілом повноважень та прийняттям управлінських рішень.Налагоджені бізнес-процеси дозволяють змінити залежність між обсягом чи якістю товарної продукції та кількістю трансакцій (зменшити питомі витрати на трансакцію). Таким чином, СМЯ впливає на системну та операційну ефективність (підвищує капіталізацію), знижує трансакційні витрати (в основному, внутрішні).

Принципи теорії менеджменту Демінга

Смертельна небезпека на шляху до управління якістю

З невеликими скороченнями наводимо 14 принципів Демінга, які становлять його теорію менеджменту, і навіть сформульовані ним 5 смертельних небезпек, що стоять шляху перетворень.

Принципи Демінга

1. Домагайтеся сталості мети — безперервного покращення продукції та послуг, що поставляються суспільству, розподіляючи ресурси таким чином, щоб забезпечити довгострокові потреби, а не лише короткострокову прибутковість, щоб досягати конкурентоспроможності, зберігати бізнес та створювати робочі місця.
2. Прийміть нову філософію. Ми знаходимося в новій економічній ері, розпочатій у Японії. Ми не можемо більше миритися із загальноприйнятим рівнем затримок, помилок, дефектів у матеріалах та дефектів у роботі. Щоб зупинити занепад промисловості, необхідне перетворення західного стилю менеджменту.
3. Усуньте потребу в масових перевірках як спосіб досягнення якості в першу чергу за допомогою вбудовування якості в продукцію. Вимагайте статистичних свідоцтв вбудованої якості як у виробництві, так і при закупівлі.
4. Покінчіть із практикою укладання контрактів, визначення переможця у тендері лише на основі цінових ярликів. Натомість поряд з ціною вимагайте значних підтверджень якості.Зменшіть кількість постачальників одного і того ж продукту, виключивши тих, хто не заслужив цього права наданням статистичних чи інших підтверджень якості. Мета - мінімізація як початкової вартості, а й сукупних витрат шляхом мінімізації варіабельності. Цього можна досягти шляхом встановлення довгострокових відносин лояльності та довіри, просуваючись у напрямку, коли для кожного компонента є лише один постачальник.
5. Постійно та безперервно покращуйте кожен процес планування, виробництва та обслуговування. Постійно шукайте проблеми, щоб покращувати кожен вид діяльності у вашій компанії, підвищувати якість та продуктивність і таким чином постійно знижувати витрати. Впроваджуйте інновації та постійно покращуйте продукцію, послуги та процеси. Постійна робота над системою (проектування, аналіз вхідних матеріалів, обслуговування обладнання, покращення обладнання, оперативне управління, навчання, перенавчання) – це і є робота менеджменту.
6. Введіть у практику сучасні методи підготовки та навчання персоналу на робочому місці для всіх співробітників, включаючи менеджмент, щоб ефективніше використовувати можливості кожного з них. Щоб встигати за змінами матеріалів, процесів, методів розробок, технологій, обладнання та обслуговування, потрібні нові навички та вміння.
7. Заснуйте лідерство, націлене на те, щоб допомогти людям виконувати свою роботу якнайкраще. Керівники та менеджери повинні відповідати не за голі цифри, а за якість. Поліпшення якості автоматично спричинить підвищення продуктивності. Менеджмент повинен забезпечити вживання негайних заходів щодо звітів про дефекти, потреби обслуговування, погані інструменти, неясні операційні визначення та інші умови, що погіршують якість.
8. Заохочуйте ефективний двосторонній обмін інформацією та будь-які інші заходи для вигнання страху з організації, Щоб всі могли працювати ефективно і більш продуктивно на благо компанії.
9. Руйнуйте бар'єри між підрозділами та функціональними областями. Люди з різних областей, таких як дослідження, конструювання, продаж, адміністрування та виробництво, повинні працювати в командах, щоб вирішувати проблеми, які можуть виникнути з продукцією або послугами.
10. Перестаньте користуватися гаслами, плакатами та закликами до співробітників, які вимагають від них бездефектної роботи (Система «нуль дефектів»), нових рівнів продуктивності, нічого не кажучи, проте, про методи досягнення цих цілей. Подібні заклики лише викликають вороже ставлення; більшість випадків низької якості та низької продуктивності пов'язані з системою, отже, їх виправлення лежить поза можливостей рядових співробітників.
11. Виключіть порядок, за якого встановлюються довільні норми для працівників та кількісні цілі для менеджерів. Для досягнення безперервного вдосконалення якості та продуктивності замініть кількісні цілі допомогою та лідерством.
12. Руйнуйте бар'єри, які позбавляють робітників та менеджерів права пишатися якістю своєї роботи. Крім усього іншого, це тягне за собою відмову від щорічних атестацій та від управління цілями. І знову треба усунути відповідальність менеджерів, керівників, майстрів з досягнення лише кількісних показників на досягнення якості.
13. Засновайте ефективну програму освіти та заохочуйте самовдосконалення кожного. Організація потребує не просто хороших співробітників - їй потрібні люди, які вдосконалюються завдяки освіті.Знання – це джерело підвищення конкурентоспроможності.
14. Ясно визначте відданість вищого керівництва до постійного підвищення якості та продуктивності та його зобов'язання проводити у життя всі розглянуті вище принципи. Однак насправді декларування вищим керівництвом щирої прихильності до якості та продуктивності недостатньо. Йому ще треба знати, що це таке, тобто що слід робити. Створіть у вищому посібнику деяку структуру, яка щодня даватиме імпульс на просування розглянутих тринадцяти пунктів, і дійте, щоб здійснити ці перетворення. Підтримки замало: треба діяти.

1. Відсутність сталості. Велика проблема в Америці — брак сталості у намірах зберегти свою справу, у плануванні виробництва в майбутньому таких товарів та послуг, які допоможуть споживачам краще жити матеріально (і тому матимуть попит), а також допоможуть зберегти роботу. Безперервні поліпшення процесів підвищать якість та відтворюваність товарів та послуг, знизять витрати.
2. Миттєва вигода. Мислення, обмежене бажанням миттєвої вигоди, несумісне з цілеспрямованим веденням справ з перспектив розвитку. Банки могли б допомогти у підтримці перспективного планування та таким чином захистити довірені їм фонди. І, тим щонайменше, їм типово взятий із життя висловлювання американського банкіра: «Джим, зараз немає часу розмови про якість і майбутнє. Зараз настав час урізати витрати, закривати заводи і скорочувати витрати на зарплату».
3. Системи атестації та ранжирування персоналу. Системи атестації та ранжування персоналу, . преміальні системи мають руйнівний ефект.Управління за цілями — таке саме зло, оскільки більш підходящою йому назвою було б «управління з урахуванням страху». Результати подібної практики такі: розвивається «близоруке» мислення, вирощуються суперництво, інтриганство та страхи, знищується перспективне планування, руйнується дух команди.
4. Перестрибування керуючих із місця на місце. Плинність управлінських кадрів викликає нестабільність, призводить до того, що рішення приймають люди, які не знають даної конкретної справи, і таким чином сліпо копіюють досвід, отриманий раніше в іншому місці.
5. Використання лише кількісних критеріїв. Ніхто не зможе досягти успіху, використовуючи лише кількісні критерії. Звичайно, кількісні показники є важливими. Але той, хто керує своєю компанією, ґрунтуючись лише на точних числах, незабаром залишиться і без чисел, і без компанії. Кожен може завищити чисельні показники наприкінці кварталу:

• відправити споживачам всю вироблену продукцію незалежно від якості або врахувати її як відправлену та, відповідно, показати її вартість серед очікуваних надходжень;
• урізати витрати на дослідження, освіту, підготовку кадрів;
• звільнити працівників, зайнятих управлінням якістю.

Однак не варто забувати слова Ллойда Нельсона про те, що найважливіші для управління величини невідомі та кількісно невизначені.

У третій статті циклу читайте:

• Що таке процес, операція, робота процедура?

•Як правильно визначити перелік процесів для СУЯ?

•Що робити, якщо процеси та оргструктура не збігаються?

Аналіз СМЯ з боку вищого керівництва

Аналіз СМЯ - це систематична та формалізована діяльність керівництва організації з визначення придатності, адекватності, результативності та ефективності системи менеджменту якості.

Загальне положення про аналіз СМЯ з боку керівництва

Міжнародний стандарт ISO 9001 вимагає від організації регулярного аналізу системи управління якістю. Він являє собою систематичну та чітко формалізовану діяльність, що проводиться вищим керівництвом організації та полягає у визначенні придатності та адекватності системи менеджменту якості, її результативного та ефективного функціонування.

Відповідальність за проведення аналізу СУЯ зазвичай несе вище керівництво. У той самий час він проводитися всіх рівнях управління організації - стратегічному, тактичному і оперативному. Отже, за проведення аналізу СУЯ відповідає керівник кожного рівня, але тільки за своєю зоною відповідальності.

Рекомендується реалізація «каскадного» принципу організації аналізу СУЯ. Це означає, що аналітичні роботи необхідно проводити на рівні реалізованих проектів, структурних підрозділів та організації в цілому з власними показниками періодичності, обсягу та форми.

Значення аналізу СМЯ з боку вищого керівництва полягає в тому, що його проведення відповідно до чіткого документованого порядку дозволить налагодити «вертикаль» системи звітності для прийняття адекватних управлінських рішень на основі фактів (об'єктивних свідчень).

Аналіз СМЯ як документована процедура

Аналіз СМЯ з боку керівництва організації не входить до переліку обов'язкових документованих процедур.Проте фахівці рекомендують скласти та прийняти спеціальний документ, у якому було б зафіксовано чіткий порядок проведення аналізу СМЯ на всіх рівнях.

Документована процедура «Аналіз СМК з боку керівництва» має регламентувати такі питання:

• частота та періодичність проведення аналізу СМЯ (раз на місяць / на квартал / на рік і т. д.);
• порядок денний та склад вихідних даних для проведення аналізу СУЯ;
• список учасників аналізу СМЯ (керівники відповідного рівня управління та ін.);
• порядок та тривалість проведення аналізу СУЯ (залежить від рівня управління);
• спосіб документального подання результатів аналізу СУЯ;
• склад вихідних даних для аналізу СУЯ;
• особи, які нестимуть відповідальність за організацію аналізу СУЯ (як правило, керівники відповідного рівня управління);
• критерії позапланового проведення аналізу СУЯ.

Зміст аналізу СМЯ з боку керівництва

Аналіз системи управління якістю з боку вищого керівництва організації, як правило, змістовно представлений розглядом наступних аспектів:

• статус заходів, які були вжиті за підсумками попередніх аналізів СУЯ з боку вищого керівництва;
• зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на систему менеджменту якості організації;
• достатність ресурсів організації;
• результативність дій, які були здійснені щодо ризиків та можливостей;
• можливості для покращення СУЯ;
• інформація про результати діяльності та результативність системи менеджменту якості.

Крім того, проведення вищим керівництвом аналізу системи менеджменту якості організації обов'язково передбачає вивчення задоволеності споживачів та відгуків, отриманих від відповідних зацікавлених сторін. Необхідно зафіксувати поточні ступеня досягнення цілей у сфері якості та значення показників процесів та продукції.

Особливу увагу при аналізі СУЯ керівники організації повинні звернути на існуючі (виявлені) та потенційні невідповідності. Для цього необхідно детально вивчити результати моніторингу, вимірювань, аудитів, а також діяльність зовнішніх постачальників. Отже, за підсумками аналізу СМЯ мають бути прийняті рішення про вчинення коригувальних та запобіжних дій відповідно.

Сам процес аналізу результативності СМЯ зазвичай складається з наступних етапів робіт:

1. Планування заходів щодо проведення аналізу.
2. Формування вхідних даних
3. Аналіз результативності СУЯ.
4. Формування вихідних даних.

Вхідні та вихідні дані для аналізу СМЯ

Як джерела даних для аналізу СМЯ з боку керівництва в більшості випадків використовуються результати аудитів (перевірок), зворотний зв'язок від споживачів, рекомендації щодо поліпшення, функціонування процесів та відповідність продукції, статус дій з коригування або попередження невідповідностей, зміни, які могли вплинути на СМЯ , наступні дії, що випливають із попереднього аналізу СМЯ.

Вихідними даними аналізу СМЯ з боку керівництва будуть рішення та дії, що вживаються з метою підвищення результативності СМЯ та процесів організації, покращення продукції (відповідно до споживчих запитів), потреби в ресурсах.

Можливе використання різних форм вираження рішень, які можуть бути прийняті за підсумками аналізу СУЯ з боку керівництва. Так, для стратегічного рівня управління можна оформляти рішення у вигляді протоколу, а на оперативному рівні управління керівники часто ведуть записи в особистому щоденнику керівника.

Таким чином, одним із важливих елементів менеджменту якості у сучасній організації є аналіз його системи, який ініціюється та проводиться представниками вищого керівництва. Його проведення необхідне для того, щоб своєчасно виявлялися невідповідності в організації, робилися відповідні дії і, таким чином, задовольнялися вимоги керівників та інших заінтересованих сторін.